该如何建立教练型团队与教练文化

（四）、第四阶段：制订企业内部教练制度

如何建立教练型团队与教练文化？企业内部形成教练制度，也就意味着教练成果的固化；而用制度来普及教练成果、推广教练技术，则意味着教练型团队的初步形成。企业内部教练制度包含两方面：教练制和导师制。

制订教练制度是企业在建立教练型团队和教练文化中至关重要的一步。企业的管理者一定要学会区分导师和教练这两种不同的管理手段。我们可以通过表3-1来更清晰地区分导师制和教练制。

具体来说，两者的不同包括如下方面。

A、关注点不同：导师是对员工的内在成长及职业生涯提供帮助，而非专注于员工的职业工作细节；教练的主要任务则是关注员工的工作岗位职能层面。

表3-1导师制和教练制的异同

导师制和教练制的异同表表3-1：

B、角色不同：导师与员工之间既是伙伴，又是知己，导师为员工的成长提供指导，并帮助员工朝着自己希望的方向发展；而教练则会通过设计一系列的训练帮助员工提高自身技能。

C、与员工的关系不同：在导师对员工进行辅导的过程中，导师与员工都有选择辅导时间和辅导重点的权利；而教练则是设定一定的工作期望，引发员工通过设计和训练达成这一目标。

D、影响力不同：教练和导师的影响力是由人际交往能力决定的，教练需要遵守实际权力上的立场；而导师则可以把个人的价值观带入与员工之间的关系中，导师与员工之间的关系相对比较自由。

E、回报形式不同：教练的回报形式多是团队间的相互配合和工作业绩；而导师对于员工的辅导是一个不断学习并提升自我的过程，二者之间是互惠的关系。

F、范畴不同：导师为员工提供的帮助是由员工自由选择的，而教练对员工的帮助则相当于在执行一项任务，目的就是要提高员工的技能、丰富员工的知识；导师会辅导员工解决更广泛的问题，既包括生活方面也包括工作方面，而教练则承担起了更具有前瞻性的工作行动任务。